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| これまでの事をまとめておこう。 簡単に言えば、 組織文化を破壊するときは抽象的テーマ 組織文化を構築するときは具体的テーマ が必要である。 また、そのプロジェクトを遂行する型としては、 破壊の時は軍隊型、 逆に新しい文化を植え付けるときは ＥＱリーダー（orファシリテータ、コーディネータ）型 でなければならないということだ。 軍隊型は耳を貸してはならないし、 コーディネーターは耳を傾けなくてはならない。 軍隊型はスケジュール第一優先で進み、 コーディネーターは組織の発展段階に合わせて次のステージへ進む。功を焦ってはならない。 目的に応じてプロジェクトの本質及びアサインされる人材がおよそ正反対になることが分かると思う。 さて、「創造」型プロジェクトにおいてもっとも陥りやすいのが、ラインを通じて進めようというやり方である。 「ライン」という言葉が元々軍隊用語であることから分かるとおり、これは、プロジェクトを軍隊型でやってしまおうとすることだ。 目標と手法が一致していない。 人間の場合、“言ってること（目標）”と“やってること（手段）”が違っていれば不安になる。ひどくなれば統合失調症（旧分裂病）と診断される。 組織でも同様で、このやり方を強制し、長く続けていくと組織も重い病にいたる。 軍隊型ですすめることを決めた瞬間に、既に本末転倒しているといってもよいだろう。 一例を挙げれば、いすゞの「デミング賞」病だ。いすゞは重病に罹った挙げ句、そのやり方と決別した。 ちなみに統合失調症患者特有の感じ方に、“やらされ感”というのがある。 自分が自分でなく、誰かに操られている感じだ。 会社でも感じたことがないだろうか。 「○○賞」を目指す場合、“やらされ”仕事になっていると、それは組織が統合失調症に陥っているということだ。 |
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